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供应链企业间的信任机制研究
2008/7/25 18:33:19
供应链企业间的信任机制研究 1、信任的概念界定 尽管人们都知道信任在交易关系中的重要性,但由于语言与经验方面的不同,信任对于不同的人具有不同的意义。早在1985年,西方学者就已经对于企业间的信任机制进行过深入的研究。特别是近年来,随着发达国家关系营销学的兴起,信任机制成为学者们研究的一个重要领域,例如,伯兰兹威斯克和凯勒兰克斯(Bialaszewski and Giallourakis,1985)认为信任是一个人依赖于另一个达到自身目的时表现出来的一种态度(attitude)。斯克尔和欧赞(Schurr and Ozanne,1985)则认为信任是一种信仰(belief):交易伙伴的承诺是可依赖的,他将完成其在交易中的义务。 总的来说,对于交易双方,信任意味着两个方面:一是信任的实质��诚实、可靠、开放、公平合作以及遵守已达成的合同或协议的条款;二是信任建立的过程,即合作方的行为是重要的,“信任就是做承诺所要做的事”。具体说来,信任包括: 1)坚持较高的行为标准,如诚实、开放、公平、可信赖,说话算数; 2)交易对方过去的实际合作经验与表现; 3)坚持合同的每项条款; 4)积极的合作态度,如信息共享、联合开发产品; 5)超越合同的理解等。 目前,我国供应链企业间的合作关系差强人意,其中一个极其重要的原因就在于企业间相互不信任。研究供应链企业间的信任机制,培养供应链企业间的相互信任是提高我国供应链管理水平的又一个重要课题。 2、供应链企业间信任的特点 1)信任的程度 信任是有程度区别的。完全信任是指双方都能确信对方的信仰、行为等。完全不信任是指能确信对方采取机会主义行为(即背离信任,给对方带来风险的行为)。从完全信任到完全不信任,有不同的程度。 2)信任的非对称性 当信任双方的信任程度不同时,信任就具有了不对称性。可能一方是既信任对方又是值得信任的,或者是不值得信任但信任对方的,或者是不值得信任也不信任对方的。 3)信任的感染性 当一方信任另一方时,另一方可能因为对方的信任而做出值得信任的行为。相反,如果一方不信任另一方,另一方也会反过来不信任这一方。而当一方采取了不可信行为时,另一方很可能采取制裁或者报复行为取消对对方的信任。这样信任与不信任就在合作关系中“感染”。 4)信任的不可或缺性 供应链企业间以合作为基础,而合作中就不能没有信任。完全没有信任的合作是不可想象的。 5)信任的一贯性 信任的一贯性要求双方从时间和内容两个方面来遵守合同,以维护双方的共同利益。一旦采取了机会主义行为,或者是违背了合同的某一方面,即使在此之前都是值得信任的,这种机会主义行为也损害了两方的相互信任。 6)信任的经验性 信任的经验性是指信任是人们对过去经验的总结,是实践经验的产物。通过直接的或者间接的经验,人们选择可信任的对象,才开始与之合作。 3、信任在供应链企业间合作关系中的重要作用 可以说凡是有合作的地方,都需要信任。信任是合作关系的基础。信任在供应链管理中具有重要作用。供应链管理的目的就在于加强节点企业的核心竞争能力,快速反应市场需求,最终提高整个供应链的市场竞争能力。要达到此目的,加强企业间的合作、培养企业间的信任是供应链管理的核心。 1)信任减少了供应链企业间的交易成本 从信息经济学的角度来看,供应链企业间属于委托代理关系。由于信息不对称、合同不完备等原因,供应链企业间存在着诸如逆向选择(由签约前的信息不对称而引起的行为)、败德行为(由签约后的信息非对称性而引起的行为)等问题。为了解决这些问题,必须对合作伙伴进行有效的激励和监督。但是在现实生活中仅有激励和监督是不够的。因为随着供应链企业间合作关系的长期发展,要维持同样的效果,激励成本与监督成本有递增的趋势。而如果激励成本与监督成本不变,效果则成递减趋势。培养企业间的相互信任可以减少合作中所需的激励成本与监督成本。信任因此被看作是新竞争力的核心部分。 2)信任可促进供应链企业间的合作 除了成本因素之外,监督机制还会带来供应链企业间的心理损失。因为监督的存在意味着对对方的信任不够,而信任具有感染性,所以加强监督往往会减少对方的信任,结果损害了供应链企业间的相互信任,损害了企业间的合作关系。加强相互之间信任的培养则将促进企业间的合作,促进企业提高生产与服务的柔性以及在不可预测的事件发生时双方的责任感,努力谋求双方的共同利益。因此,注重培养供应链企业间的信任对于企业来说更为重要。 3)信任可提高整个供应链的快速反应能力 首先,对供应链企业来说,信任意味着遵守合同。即按时交货、按时付款、保持一惯的高质量、严格遵守合同条款。因此相互信任减少了不必要的摩擦与矛盾,减少了不必要的谈判与协商,并减少由此引起的时间耗费。其次,信任还意味着超越合同之上的灵活性,即合作双方准备交换商业信息、承诺非正式的理解、准备在任何时候就合同条款进行新的谈判等。这种灵活性将减少企业在应付突发事件中的相互推诿,随之减少了企业在处理未预见的偶然事件中的人力、物力、财力与精力。最后,信任还意味着超越合同之外的灵活性,即准备在紧急情况下提供帮助、准备在执行合同的过程中有所出入、愿意忽略偶然的缺陷。这种灵活性可以增强企业间的相互了解与信任,促进企业间的融合。总之,相互信任提高了供应链的快速反应能力。 4)信任使企业不必重新选择新的合作伙伴 如果两个企业认为他们是相互信任的,就意味着他们对彼此的合作比较满意,那么他们都没有必要重新选择合作伙伴,也就减少了由此而产生的成本。这对供应链的运作是有好处的。因为合作时间长,合作双方对彼此都比较了解,也能预测出对方在未来事件中的行为方式,而选择新的合作伙伴意味企业将面临较大的行为风险与合同风险,影响整个供应链的运作效果。因此,信任能够减少由选择新的合作伙伴带来的行为风险与合同风险。 另外,信任可减少收集情报的环节,也就减少由此产生的成本。这在复杂的委托代理关系中是不可少的。信任能够减少详细说明和防止机会主义行为的成本,鼓励更好的投资决策,保证迅速灵活地对未预见的事件作出反应。这就是为什么有些交易只需“松散的”法律条款和(或者)口头承诺,而不是象古典合同理论所认为的那样严格的法律条款。 4、培养供应链企业间的信任感 信任对于供应链的正常地运作起着重要作用,供应链企业间缺乏信任将严重地影响供应链及其企业的生存与发展。培养供应链企业间的相互信任是供应链管理的关键。企业间相互信任的形成包括两个方面:一是委托人确定可信任对象,也即选择合作伙伴;二是代理人如何建立可信任形象,以赢得委托人的信任,建立合作关系。 4.1委托人确定信任对象 委托人确定可信任对象时,总是从了解代理人及其营销人员的特征开始的。这些特征包括:声誉、规模、愿意顾客化、共享机密信息等等。 (1)声誉 这里代理人的声誉是在代理人的行业中企业和个人相信该代理人诚实和关心顾客的程度。程度越高,声誉越好,反之越差。良好的声誉容易在企业间传播及提高自身的信任。一个具有良好声誉的代理人如果采取不信任行为,那么,他必须为此负出相当高的成本。因为为建立一个良好的声誉,代理人往往须进行重要的投资,所以代理人不愿意为了机会主义行为可能带来的短期利益而损害良好的声誉。 (2)规模 规模包括一个企业的整体大小和它的市场份额。代理人的规模大,委托人容易建立对它的信任。首先,整体规模与市场份额表明许多其他的委托人足够信任该代理人,以致愿意与之合作。委托人可以借助其他企业的经验推断该代理人的可信任性。这说明该代理人一贯遵守它的诺言,否则,它将无法保持它在该行业中的地位。其次,一个代理人如果不值得信任,它将不可能提高其销售量,建立起较大的市场份额。 (3)愿意顾客化 是指代理人在合作关系中进行了个性化的投资,如增加专业设备、调整生产过程等。因为机会主义行为将损害与委托人的关系,所以为建立信任而进行投资的代理人不会采取机会主义行为,它是可信任的。个性化投资还表明代理人的动机是仁善的。 (4)共享机密信息 共享机密信息是指代理人愿意与委托人共享机密信息的程度。愿意共享机密信息的代理人是可信任的。因为委托人可能将机密信息泄露给代理人的竞争者,因此,与委托人共享机密信息的成本是很高的。 以下是一些企业选择可信任的合作伙伴的案例分析: 如前所述,信任具有非对称性,而且这种非对称性往往被利用给企业带来损失,因此几乎所有的企业在选择重要的合作伙伴时都非常注重考核拟合作企业的可信任程度。例如神龙汽车有限公司在选择合作伙伴的过程中就很注意考核拟合作对象的可信任程度。在声誉方面,如为控制资金回收,总是首先考核分销商的信誉,在进行销售业务之前必须先建立分销商档案,对每个分销商建立信誉记录,在此基础上规定销售限额,对新、老分销商,长期或临时分销商采取不同的优惠政策,从而增强供应链企业间的信任关系。是否愿意顾客化也是该公司考核合作企业的一项重要指标。该公司对供应商的交货期、生产柔性方面有很高的要求,尤其是对一些价值高、体积大、供应点距离在50公里以内的供应商试行了直接看板供应,如座椅总成、车轮总成、玻璃总成等,这对供应商的是否愿意顾客化及其顾客化能力有了相当严格的要求。神龙公司对于合作方的信息共享要求也很严格。神龙公司的企业信息子系统可以跟踪每天的生产情况、库存情况。可以将这些信息下载,通过INTERNET传递给相应的供应商。供应商则根据每种零件的库存定额、及消耗进度自动启动送货。对看板供应的零件,神龙公司的看板系统根据一定的规则生成一个电子看板,通过INTERNET传递给相应的供应商,供应商根据看板要求的时间、数量送至使用地点。从而实现降低库存的目标。 信任的一贯性与经验性是企业长期合作是基础。克莱斯勒公司与洛克维尔公司(汽车制造商与计算机控制供应商)之间的合作是典型的大规模汽车公司之间的长期合作。他们达成一项协议,两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密的合作。洛克维尔公司在负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配,就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议,洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司,他们之间是一种相互依赖的合作关系。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中,洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件,以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。克莱斯勒公司为加强与合作伙伴的信任关系,往往直接与供应商上层沟通以确保供应商的高质量,并外派高层领导人到供应商所在地工作,以加深与供应商相互之间的了解和加强相互之间的沟通。 信任具有不可或缺性,且合作伙伴越重要,对其的信任程度要求越高。因此,柯达公司在全球范围内选择供应商时,将供应商分为3类:世界一流供应商、首选的的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法,已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本。 4.2建立自我可信任形象 建立自我可信任形象是代理人进入供应链的前提条件。在供应链企业间,信任的非对称性常常导致逆向选择行为发生。因此,一个可信任企业在争取进入供应链的过程中,有必要建立自我可信任形象,通过信号传递获取委托人的了解与信任。一个企业建立自我可信任形象的策略性行为大致有:(1)加强与委托人的个人接触(包括社会的与商业的);(2)创造能力强、可靠性高、公平交易的声誉;(3)愿意合作与快速响应;(4)争取长期的合作关系;(5)对合作项目进行必要的前期投资;(6)加入被社会认同的商业协会、专业联合会等组织;(7)建立良好的企业文化;(8)培训一支既有较高的专业技术,又有良好的交流能力的营销队伍;(9)尊重别人的宗教与民族文化,增加对方的认同感。 如何培养企业的可信任形象,在神龙公司选择供应商过程中可以很清楚地看出。神龙公司作为供应链上的核心企业,在选择可信任的供应商时,优先考虑原有的合作良好的企业。而对于拟选供应商,该公司要求其进行必要的前期投资,如在信息交换方面,必须具有EDI和Internet进行信息交流的能力。许多企业为争取成为神龙公司的供应商,在这些方面都做了相当的工作。 本田(Honda)与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的企业文化和价值观相同从而促进合作加强的例子。本田美国公司从1986年开始选用Donnelly为它生产全部的内玻璃,但当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃。由于两公司的企业文化与价值观相同,两公司彼此相互信任。随着合作的加深,相互的关系越来越密切,相互信任被进一步加强,本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃(这不是Donnelly的强项)。在本田公司的帮助下,Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元,到1997年就达到6千万美元。
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