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把供应链管理软件系统用对地方
2008/7/25 18:13:01
企业莫不投下巨资,为其供应链安装计算机软件系统,以管理公司内部各业务单位、供货商及顾客间信息的流通。自1999年至2002年,软件厂商已经卖出价值超过150亿美元的供应链管理软件,而这仅是整套程序的第一步。上述数字还未包括昂贵的安装成本,以及日后的维修合约费用等。 但是,这些软件实际使用结果其实好坏参半。有些公司(包括戴尔计算机及沃尔玛(Wal-Mart)百货)充分发挥这套科技的威力,改进其供应链,甚至在某些方面还因而改变其商业模式。可是有些公司则碰上麻烦,甚至公开承认他们砸下好几亿美元,却徒劳无功。 健全的供应链管理乃是基本前提 简而言之,供应链包括公司产品的流通、与产品有关之信息的流通,以及公司与其供货商及顾客间经手之金钱的流通。如果公司将支持这些流通的程序管理妥当,就可以一方面迅速满足顾客下单需求,另一方面将库存维持在最低水平;如果无法做到,供应链就会出现断层。 举例来说,顾客下了订单,却听说产品已经缺货,而其实公司可能还有库存。又譬如原料未能及时在卸货码头出现,答应顾客的交货时间老是延误。工厂会因为顾客取消订单,无法达到最大产能,最后可能出现销售快速下滑,利润减少,甚至库存冲销的结果。 仅凭计算机软件系统,并不足以矫正供应链管理上的基本问题,事实上,还可能雪上加霜。软件系统真正为公司带来的利益,在于将有瑕疵的商业流程加以修补,而在软件安装前就已先着手处理的公司,对于降低库存水平,及预测顾客需求都将更有把握。一旦加上软件系统,改进的速度可望加快,效果也更持久。 事实上,很多已经安装供应链管理工具的公司对使用结果并不满意,因此,我们在此把重心放在协助管理人员改善安装不良的问题。 一旦公司找出解决办法,使软件系统与改进后的作业流程互相配合,因而提高供应链的效率,那么他们的投资会获得更好的回报。 采用结果差异甚大 为了找出供应链管理软件系统安装成功的原因,我们从《财富》杂志1000家中挑出63家高科技公司,对其1995年至2001年间的纪录进行研究,这六年刚好也是投资热潮的第一波。 我们选用库存周转率(inventoryturns)作为衡量标准,此项指标直接影响到投资资本回报率、流动资金,以及销货成本(主要是冲销及库存处理相关成本之影响),因此极为可靠,足以判断供应链是否健全。 我们发现,平均而言,花钱投资供应链软件系统的公司,其库存周转率比那些未投资的公司来得快:已投资的公司当中,周转率最快的前三名,其比率较排名最后的三家高出100%。 不过,更令人惊讶的是另一项发现:未投资于软件系统的公司,也比排名最后那三家公司表现得更好,其中有些公司的周转率甚至还有改善。 有一家电子制造商在服务器库存方面遇到很大的问题:某些物品库存过多,某些则又不足。该公司有先见之明,先重新设计制造流程,使其打算投资的供应链软件系统能充分发挥效用。 该公司对需求模式稳定的产品,制定固定的生产量,并且稳定地补充库存;其它产品的生产量,则交由预测需求准确的管理人员来决定;还有一些产品,事实证明无法预测其需求量,就采用按单生产的方式处理。在公司还未为新软件花一毛钱之前,这三种生产制度就已开始运作。 使之发挥作用 正如前述,安装成功与否,其主要差别在于供应链是否已经健全,或至少在软件安装的同时是否已获改善。此外,公司上下应该都已准备就绪,如果管理层、IT部门及使用者无法体会到供应链迫切需要改进,他们不太可能使该软件系统的效用充分发挥。 当产品利润下降、需求减少、顾客要求供货商为其降低管理库存,或新产品问世时,就是迫切需要改进供应链的时候。 我们的研究对象当中,那些不但安装供应链软件,而且重视顾客需求预测信息的搜集与运用,据此订出库存量,同时注意顾客关注重点,例如准时交货及库存充足的公司,往往在两年内就使库存周转率大为改善,幅度高达100%至150%。 如果未在安装软件之前不进行这种分析,流程的缺点往往会被放大:因为当流通的信息质量不佳时,计算机化的结果,只会使其传播的速度更快。 另外,计算机软件的业绩表现,不只看其产品特性如何,也与使用者运用的方式有关。 我们得出下列四大指导原则:只对最重要的流程瑕疵进行调整、只对能实现的事做出承诺、加强对使用者的训练,要求所有参与者都负起责任。 由于这些正是公司出错之处,好好加以改正,不但能提高软件的业绩表现,也能让公司付出的投资得到更好的回报。 只对最重要的流程进行调整 有些公司一发现供应链失灵,就大张旗鼓地重新设计流程。 其实,那些经济影响力最大的流程才必须加以调整:预测需求、制定库存水平、避免缺货现象,以及确保准时交货。然后,他们可以利用计算机软件执行这些业经改善的流程。 某家个人计算机组装公司认为,其最重要的流程瑕疵在于业务团队与预测分析师彼此间的互动关系:公司的业务团队,往往以业绩目标为准,做出不切实际的预测,而非以顾客需求为准做出务实的预测。 业务人员与分析师多次会谈,会谈气氛刻意设计得十分紧绷,终于让业务团队的主观预测依据“曝光”。 一旦双方就预测数值达成共识,就将这个预测值输入供应链管理系统,直接纳入决定个人计算机产量的工厂系统。这种作法让公司得以大幅降低过期产品的产量,其它产品的缺货现象也大为减少。 与之相反,一家计算机网络公司在使用供应链管理预测软件系统时,几乎完全忽略其最重要的流程问题:销售的奖励方案变相鼓励生产过剩的产品。 软件系统精确地读出生产过剩的讯息,并发出警告,但却无人理会,因为产品销路热门,无论产量多少,总能找到买家,而且利润惊人。所以,当计算机软件系统发出警报,指出需求已经开始下跌时,管理人员及业务人员却因为这条警报会对公司达到盈利要求,以及个人销售奖金产生负面影响,未予重视。 结果,原料库存开始堆积如山,接着就是大量利润冲销。如果该公司先将奖励方案加以改正,很有可能就避免了这种后果。 另一案例中,一家包装消费品公司面临严苛的挑战:有30%的订单交货逾期;顾客大批地流失,因为仅是确认一张订单就要花三天时间;而且,在某间仓库堆积如山的产品,在附近另一家仓库却告缺货。 看来似乎只有在供应链管理软件系统上投资好几百万美元,才能解决。不过,这项投资规模之大,反而促使该公司先开始重新考虑其供应链流程,以使软件系统的功用得以充分发挥。于是该公司将库存管理集中,也开始注意保持各工厂产量与库存之间的平衡,并要求供货商进行库存管理。 公司把这些流程梳理清楚后,才开始安装软件系统,进行以库存管理、生产排程、订单管理及生产与物流规划。 鉴于改革涉及范围甚广,所以公司分阶段安装软件系统,以确实实现每一项新投资的回报。 结果,该公司准时交货的比例提高到98%,库存周转率增加3倍,而且把生产准备时间(LEADTIME)缩短了三分之一。 只对能实现的事做出承诺 很多软件系统安装计划,对使用者的承诺往往远远超过系统能力所及。其实,若想满足每个人的每个愿望,往往会付出昂贵的代价,遭遇重重困难,同时可能拖累原本应优先改革的项目。 补救之道,唯有回过头,简化原订的目标。 某家医疗保健公司,通过一连串用户研讨,承诺将完全满足各种不同用户群的需求,因而在安装供应链管理软件系统上,大获用户支持。 但是,鼓吹安装软件的公司员工既未解释需费时多久,也未说明成本是多少。六个月之后,那些员工不得不对用户群承认,他们不仅只能得到原先期望的一小部分成果,而且就连获得这一小部分成果也要比原先预期等得更久。该公司因而完全失去用户对该项计划的支持,不得不回到原地,重新出发。 结果公司的策略不得不出现重大转变:改革重心移往新产品上市的管理,以及产品定价自动化,而这些问题正是供应链中最令人头痛、在销售损失及利润损失方面付出最多代价之所在。 透过缩小改革范围,该公司终于以较少的代价获得更大的收获。 加强对使用者的培训 管理人员常把重心放在交易自动化,这些方面确实重要,却往往不是供应链管理软件系统所能提供最大价值。 只有借着提高预测的准确度,充分利用改善决策质量的能力,例如,何种产品有多少数量应该运往哪个仓库,才能产生最大的价值。由于决策会影响到库存周转率及顾客服务水平(例如,避免缺货),这方面的改善显然能获得更大的效果,相较之下,将下单程序从使用电话或传真机整合为使用计算机系统,最多只能减少人力而已。 为发挥系统潜力所需的培训,通常远超过公司的预期。 使用者,即使不是信息科技人员,都必须先熟悉软件系统,例如,他们应该学会如何分析计算机软件系统产出的结果,以及如何对其建议进行现实性审查。 某家使用供应链管理软件进行全球规划的半导体公司,要求使用者参加培训,内容包括使用者接口及报告制作之类的基本常识。这项培训也包括比较高级的内容,例如,分析为什么软件系统会建议该公司采购某些数量的原料,或是分析制成品应该运往哪些地点,以及如何计算对芯片的日常需求等等。 要求所有参与者都负起责任 当大规模的供应链管理软件计划失败的时候,可能每个人都会到处指责别人的不是。为避免大家互相指控,好的作法是,要求计算机软件厂商、IT部门,以及使用者共同负起责任,并将供应链流程的改善与其预算周期及薪酬方案挂钩。 计算机软件厂商将依据软件实际表现成果,而非仅看其安装速度,受到奖励或惩罚;IT部门经理应对软件是否如期开始运作负责,而供应链经理则对业绩改进结果,例如是否达到库存或服务水平的目标,负起全责。所有的参与者都依其是否在预定期限及预算范围内达成任务,加以评定。 某家准备安装供应链管理软件的计算机服务器公司针对部门及用户(例如,公司老板)制定共同的衡量标准,包括降低库存水平,缩短规划周期等。软件厂商的报酬,亦与特定业务目标达成与否挂钩,而非仅注重是否赶上安装期限。 结果,用户及IT部门在整个过程中密切合作,而软件厂商则在六个月内就对该计算机服务器公司的所有供货商实施了整个计划,只花了平常一半时间。如此一来,决定其报酬高低的业绩目标,也因而提前达成。 激烈的竞争压力迫使各公司在供应链管理方面进行大规模的IT投资。但是欲从这些投资中创造并实现价值,势必面临非常艰巨的挑战。公司能否大幅削减库存水平,还是不得不将好几百万美元的库存冲销,其差别就在于是否能步步为营,把这些投资用对地方.
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