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乐百氏集团的配送网络体系
2008/7/25 18:12:52
21世纪是网络经济的时代,全球经济的一体化和计算机网络的飞速发展,供求关系由"卖方市场"向"买方市场"的转变,整个生产、流通和消费领域发生的深刻变革,迫使企业必须将自身置于整个经济大潮中,整合资源,提高效率。现代物流,一个全新的管理概念和管理方式应运而生。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说:在网络经济时代,一个现代企业必须要搞物流,如果不搞物流,你就没有生路。拥有食品饮料行业驰名品牌的乐百氏集团当然也认识到了这一点,总裁何伯权审时度势,精辟指出:氏百氏集团在经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争后,已经开始进入了销售和配送网络的竞争。现代配送网络体系的建立,是乐百氏集团继续取得成功必须采取的举措。 何伯权把市场创新与配送中心拴在一起 一个完整的配送网络体系是以各个配送中心为基础建立起来的,1999年底,何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配送中心的设想,他说,为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设,可以考虑建立配送中心,让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。 这个设想一经提出,接下来的初步规划工作立即开展起来。首先,为了使得配送中心的建立工作在组织上有一个成功的保证,乐百氏集团专门组成了配送中心项目工作小组,并分别设立销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心和工厂管理科等相关部门,对各部门的职责加以明晰,其中,销售部负责全国配送中心建设的领导工作,储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。其次,在配送中心的设立上,集团准备采取两级配送中心的方式,即在全国范围内建设的十多个配送中心中包括一级配送中心和二级配送中心,一级配送中心辐射周边数省,二级配送中心主要服务本省,二者互为补充,覆盖全国市场。最后,在配送中心的建立方式上,乐百氏集团采取了因地制宜的原则。配送中心的建立有自建和由专业物流公司代理两种方式,这两种方式各有利弊,不同的方式针对不同的环境,乐百氏集团决定根据各地实际情况分别采用。 循序渐进 步步为营 2000年1月初,乐百氏集团开始了其第一个配送中心试点--武汉试点的工作。武汉配送中心依托武汉分厂,在分厂储运部和成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品,因此,储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓,作为从别的工厂调入的其系列产品的寄售库,以方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设,即信息系统的建设,则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SAP系统的建设,4月份,武汉配送中心完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作,到月底配送中心正式运行。同年3月,第二个配送中心--广东中山配送中心也跟着武汉配送中心的步伐开始了试点运行工作。接着,8月份,在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后,乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓,依托无锡分厂和上海松江分厂而建,经过三个多月的磨合,于11月22日正式投入运作。11月,乐百氏集团又马不停蹄地启动了华北、西北配送中心的建设,前者已于12月23日正式运行,后者虽然由于区域大、送货批量小而分散,筹建难度更大,由于有前期的基础亦已于2001年1月投入运营。 在这几个配送中心中,华北配送中心是比较具有特色的一个,因为公司在该配送中心的建立中采用了与专业物流公司合作的方式。华北配送中心由两部分组成,一部分依托丰润分厂而建,以分厂储运部为基础,进行了适当的人员及业务调整,另一部分设在北京,与一家专业物流公司合作建立,这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。在这次合作中,储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法,与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同,在仓储方面没给物流公司留下利润空间,为乐百氏节约了物流费用。承运方面,乐百氏看中的是物流公司掌控的运输联合体(会员制车队)所能提供的较高水准的服务,物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。这次合作的最大益处就是为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了很好的学习与借鉴的机会。 至此,经过一年的配送中心建设,乐百氏集团的全国配送网络工程已现雏形。该网络体系虽然刚刚起步,但进展很快,武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心已承担了公司约80%的货物的发送,配送网络覆盖区域达20多个省市。目前,配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销,客房全部实现了直运直汇,物流资源得到有效整合,运费及运货损失得到有效控制,据统计,2000年,乐百氏的物流费用在铁路运费取消20%的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。 回顾与思考 乐百氏集团之所以能够取得这样的成绩,和其对配送中心的准确定位是密切相关的。乐百氏将配送中心的建设看作为配合深度分销、提升核心竞争力而进行的重点工程,在建立之初,乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求,一是要面向市场,把服务放在第一位,让客户和分公司满意;二是要控制好费用,努力降低物流成本。这两个要求明确了乐百氏集团配送中心的定位,同时为各个配送中心的建立和运作提出发展的目标,使得各配送中心都朝着这个方向进行着不懈的努力。 对于已经投放动作的配送中心,乐百氏集团也始终没有忘记强化管理这个核心问题,在内部管理和配送功能上,集团从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等方面提高和完善配送中心的内管理;同时,他们还计划在实际运作中摸索出一套适合配送中心特点的目标管理模式,建设一支高素质的专业队伍,建立一套培训制度,加强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外,储运科也计划开展一场科室架构的改革,准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理系统,以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。 在集团配送网络已初具规模的基础上,乐百氏集团决定向纵深发展,他们提出了在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起配送中心,在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心的计划,并且筹划将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配送中心建立起来,形成一张覆盖全国大部分地区的配送网络。在配送方式上,集团又提出了使用直销配送的手段,并计划选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点。直销配送是产品配送的高级形式,不仅涉及物流,还涉及到当今飞速发展的电子商务等等,这对于乐百氏集团来说也是一次业务上的创新。 把握时机,准确定位,建立详尽的初步规划;因地制宜,强化管理,制定完整的运作方案,明晰未来的发展方向,这是乐百氏集团物流配送体系成功的关键,也是乐百氏留给我们的宝贵的经验。 北大纵横管理咨询公司供稿 姜蕾执笔
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